Agile brengt vele beloftes in een snel veranderende wereld. Een wendbare organisatie, complexiteitsreductie, succesvol opereren in snel veranderende marktomstandigheden, projecten die eindelijk ‘op tijd’ klaar zijn, minder verspilling door alleen het hoognodige te doen en zonder al te veel ballast, een aantrekkelijke manier van werken voor jonge professionals, enzovoort. Een zegening voor organisaties die lange tijd volgens efficiencygedreven principes zijn georganiseerd. Onze organisaties waarin we merken dat die hang naar efficiency ons steeds vaker heel efficiënt leidt naar het resultaat dat de klant niet meer wil hebben.
De introductie van agile werken in een organisatie begint niet zelden (bottom-up) met een project dat agile-werkwijzen toepast. Als dit project succesvol is, volgt vaak de wens om agile voor de hele organisatie toe te passen. Forse investeringen worden gedaan, die lang niet altijd leiden tot de vervulling van de agile-beloftes. Een organisatiebrede implementatie van agile blijkt moeilijker dan gedacht. Met dit artikel willen we een bijdrage leveren aan het succesvol implementeren van agile werken. Ons uitgangspunt daarbij is dat de agile-implementatie een betekenisvolle verandering brengt ten opzichte van de meer traditioneel werkende organisatie. Het artikel leert dat je het er niet zomaar ‘even bij doet’, het is niet ‘meer van hetzelfde’, je krijgt dit niet zomaar voor elkaar via normale routines. Dit maken we duidelijk met een overzicht van de belangrijkste agileveranderthema’s. Het overzicht is gebaseerd op onze ervaring met grootschalige implementaties bij grote organisaties en inzichten uit de veranderkunde.
Agile als veranderthema
Bij veel organisaties is structuurverandering het belangrijkste veranderparadigma. Zo’n verandering gaat als volgt: Een nieuw organogram wordt getekend, functies worden toegewezen, processen en rollen worden opgesteld en toegekend en off we go . Ter ondersteuning is er een serie trainingen. Ten slotte voeren we nog een assessment uit en de transformatie is ‘geslaagd’. Waarschijnlijk is de wezenlijke verandering die we middels agile proberen te bereiken dan niet gerealiseerd. We hebben slechts de dingen anders benoemd en de werkelijke benefits van het agile werken blijven uit. We merken dit vooral als het moeilijk of spannend wordt. Bijvoorbeeld als we niet meer ‘in control’ lijken te zijn op ons projectportfolio en tastbare resultaten voor de klant blijven uit. In dat geval zie je de organisatie terugvallen op de oude manier van werken. We vallen terug op oude competenties die we eerder als kernkwaliteit bestempelden en waarmee we het meest vertrouwd zijn (competentievalkuil). In voorgaand voorbeeld zal dat hoogstwaarschijnlijk ‘meer structuur’ en ‘meer control’ zijn.
De werkelijke benefits van agile blijven dikwijls uit
Terwijl juist díé competenties niet passen bij de veranderopgave, want anders hadden we dit vraagstuk niet gehad! Een agile implementatie vraagt om een wezenlijk andere manier van handelen, weloverwogen georganiseerd als onderdeel van die verandering. Niet in de laatste plaats omdat ook de opdrachtgever en het senior management zélf onderdeel zijn van die verandering. Als we ons bij het vormgeven van de verandering beperken tot de pure essentie én als we de verandering incrementeel en interactief vormgeven, pakken we de verandering echt agile aan. Dat alleen is echter niet voldoende. Er zijn nog meer thema’s die elk hun eigen veranderstrategie verlangen en die je tegelijkertijd moet toepassen.
Leren als veranderthema
Allereerst vraagt agile om voortdurend leren (fail fast[). Dat vraagt dus om een veranderstrategie die zich richt op een (emotioneel) veilige omgeving. En dus niet om een programmamanager die na de eerste sprint al om zich heen slaat omdat de sprint te weinig oplevert. Of een manager die de velocity van de verschillende teams gaat vergelijken en daar conclusies aan verbindt. Dit vraagt om ‘ABC’: aandacht, bevestiging en complimenten, zodat de teams durven leren. Dit is een veranderstrategie gericht op het primaire proces waar uiteindelijk de meerwaarde gecreëerd wordt (in dit voorbeeld softwareontwikkeling). Durven leren, op weg naar een zelflerende organisatie, is essentieel voor succesvol agile werken.
Structuur als veranderthema
Soms is structuur als veranderthema wél van toepassing. Bijvoorbeeld bij het aanpassen van de bestaande systemen en processen. In het geval van softwareontwikkeling is dat bijvoorbeeld het automatiseren van de ontwikkelstraat om continuous delivery mogelijk te maken. De integriteit van gewijzigde software is geborgd door automatische integratie en testen van gewijzigde software. Ook moeten de projectportfolio, processen en tooling op agile werken worden toegespitst. Dit secundaire proces bij de agile-veranderingen is meer voorwaardenscheppend. Hiervoor is een blauwdrukachtige veranderstrategie vereist gericht op structuuraanpassingen, want deze systemen en processen implementeer je niet door continu te leren. Je wilt immers bereiken dat er eenzelfde werkwijze over de verschillende organisatieonderdelen wordt gehanteerd, zodat alle ontwikkelaars werken met dezelfde continuous-deliverysoftware.
Realisme als veranderthema
Een risico bij het formuleren van een aantrekkelijke visie is het ‘wensdenken’. Op basis van dat wensdenken kiezen we ambities die ‘in de mode’ zijn. Ook agile is in de mode met als risico ‘onze oplossing is uw probleem’. In het recente verleden hebben we dit onder meer gezien bij activity based costing, business process re-design en business balanced scorecard. We dachten: als we het niet hebben, zijn we niet compleet. Zelden vroegen we ons af of die oplossing wel past bij het probleem dat we willen oplossen. Welk probleem willen we met de agile-implementatie oplossen en hoe kunnen we straks zien dat het is gelukt?
Een realistische, haalbare visie is dan ook een van de ingrediënten voor succesvol agile implementeren. Een visie die is getoetst en waarvan zowel de boardroom als de werkvloer gelooft dat het kan. Vragen die daarbij horen zijn: Kunnen we dit wel? Hebben we dit al eerder gedaan? Wat kunnen we daarvan leren?
Daarvoor is een reëel beeld van de actuele werkelijkheid nodig. Wat is onze huidige procesvolwassenheid? Durven we één proces te accepteren en onze oude documenten uit het watervaltijdperk los te laten? Waar staan we nu écht in de inrichting van onze ontwikkelstraat? Als we de actuele realiteit niet vooraf onderkennen en uitdragen, ontstaat er cynisme op de werkvloer: ‘management leeft op een roze wolk’. Dat cynisme doen de trekkers dan onterecht af als ineffectieve ‘weerstand’. Het gezamenlijk definiëren van een heldere, haalbare agile-visie én een reëel beeld van de actuele werkelijkheid zorgt in de organisatie voor de juiste spanning en het enthousiasme die helpen om de verandering succesvol te realiseren.
Commitment als veranderthema
Gedeeld commitment is nodig voor de borging van de verandering. Ten aanzien van tijd, geld en capaciteit is dit heel herkenbaar voor medewerkers. Veel veranderingen komen namelijk ‘on top of’. De verandering wordt ingezet terwijl de betrokken medewerkers gelijkblijvende of hogere prestaties moeten leveren. Praktisch betekent dit dat de gemaakte afspraken met de omgeving in stand blijven. Naast tijd, geld en capaciteit zijn heldere keuzes en een heldere prioriteitstelling van belang. Vaak begint een verandering met diagnosesessies. Het resultaat daarvan is een lange, niet geprioriteerde lijst van verbeterpunten. Met zo’n lijst krijgen we de handen meestal wel snel op elkaar. Mocht er kritiek zijn dan voegen we die kritiekpunten nog even snel toe aan de lijst. Uit die lijst komen heel veel acties voort, die elkaar onderling gaan beconcurreren.
Een risico bij het formuleren van een aantrekkelijke visie is het ‘wensdenken’
Wanneer veel acties elkaar gaan beconcurreren op tijd, geld, capaciteit en werkingsprincipes, valt het achteraf erg tegen wat er is bereikt. Er volgt een nieuwe diagnose, zonder goede evaluatie waarom het vorige plan niet goed werkte en er volgt een nieuw plan. Mensen worden cynisch (‘hebben we al eens eerder gezien’) en verandermoe (‘weer al die acties, al die energie’). Dit kan worden uitgelegd als weerstand, maar feitelijk heeft men gelijk; als we niet zuiver nagaan waarom eerdere plannen niet werkten, missen we een enorme kans. Het is daarom essentieel om focus aan te brengen. Dit doen we op basis van drie factoren: Wat is haalbaar? Wat voegt het meeste waarde toe? En welke (minimale) energie is daarvoor nodig? Om ons te beperken tot de essentie is een eenduidige visie en strategie nodig, naast het vermogen om eenduidig en helder de prioriteit te bepalen. Wanneer we visie, strategie en prioriteit actief uitdragen, laten we daarmee zien dat we geloven in de agile-principes en agile-werkwijze.
Feedback als veranderthema
Complexe veranderingen hebben vele intermenselijke, technische en contractuele afhankelijkheden. Deze afhankelijkheden maken dat veranderingen moeilijker door te voeren zijn. Als er iets wijzigt dan heeft dit impact op allerlei afhankelijke processen. De wijziging die dit teweegbrengt, heeft vervolgens weer impact op andere processen, enzovoort. Bij een wat complexer verandervraagstuk zoals de implementatie van agile lopen de veranderfases (diagnose, kern van het vraagstuk, veranderstrategie, interventieplan, interventies) dan ook door elkaar en naast elkaar. We voeren ze iteratief en incrementeel uit. We leren het vraagstuk beter kennen door eraan te werken. Denken én doen dus, in plaats van eerst denken en dan doen. Want het is onmogelijk al het denkwerk vooraf te doen, we weten immers nog niet alles en we kunnen niet alles overzien.
Afsluitend
De kans op een succesvolle agileimplementatie kan aanzienlijk worden vergroot wanneer een goed begrip van agile wordt gecombineerd met inzichten uit de veranderkunde, zoals hierboven geschetst. Een goede veranderaar is in staat om op het juiste moment in de juiste context de juiste thema’s te kiezen, bespreekbaar te maken en op te pakken. Meestal is de context te complex om alle competenties in één veranderaar te verenigen. Je hebt meestal ook andere, aanvullende competenties nodig. We pleiten er daarom voor om de verschillende competenties in een team te organiseren. Juist door het bij elkaar brengen van verschillende ‘veranderbrillen’ komen inzichten bij elkaar en leren we meervoudig kijken. Het gaat pas goed als je de ander niet direct begrijpt …
Cor Broekhuizen is interim manager/adviseur bij Wielinq. Wielinq is gespecialiseerd in interim-bestuur, managementadvies en programmabesturing in situaties die om verandering vragen.
Jan Vlietland is adviseur bij Search4Solutions. Search4Solutions is gespecialiseerd in het verhogen van de effectiviteit van ict-organisaties, door het opzetten en begeleiden van grootschalige agile-transformaties.
Literatuur
Peter M. Senge, (1990). The Fifth Discipline. Doubleday/Currency.
Léon De Caluwé en Hans Vermaak (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Vakmedianet, tweede geheel herziene druk.
Hans Vermaak – Crowdale (2014). Video-reeks ‘Het vormgeven van verandering’. http://hansvermaak.com/blog/publicaties/het-vormgeven-van-verandering.
Dit artikel is geschreven door Cor Broekhuizen en Jan Vlietland en verscheen eerder hier.