Selecteer een pagina

De vraag om wendbare bedrijven wordt steeds groter. Sterker nog, er wordt gesuggereerd dat organisaties het niet meer gaan redden als ze niet wendbaar zijn. Maar wat betekent het nu eigenlijk, die wendbaarheid? Waarom is het zo belangrijk voor een organisatie om wendbaar te zijn? En hoe vergroot een organisatie zijn wendbaarheid?

Peter Stooker, eigenaar van Adaptumen netwerkpartner van Starfish21, is de afgelopen jaren bezig geweest een model voor wendbaarheid te ontwikkelen. Centraal daarin staat de balans tussen “exploratie” en “exploitatie”. Exploitatie gaat over het verzilveren van de huidige relevantie , resultaten leveren in het hier en nu. Exploratie gaat over de lange termijn, ontdekken en ontwikkelen van nieuwe relevantie, bezig zijn met de toekomst. Creativiteit is uiteraard een cruciaal onderdeel van Wendbaarheid, maar professionele discipline evenzeer. Blijf nadenken over je toekomst. Zodat je relevant blijft.

 

Relevant zijn en blijven

Peter geeft de volgende definitie aan wendbaarheid: het vermogen van iedere organisatie om tijdig, weloverwogen en doortastend de bakens te verzetten op een zelf bepaald moment in een zelf bepaalde richting. Durf voortdurend na te denken over andere producten, markten en verdienmodellen.

Ieder product gaat door een product life cycle, geen enkel product is eeuwig relevant. Aan alle goede dingen komt een einde. Je moet je bewust zijn in welk gedeelte van de levenscyclus je producten zitten, en of het nodig is om eraan te gaan schaven. In plaats van blijven wachten tot de buitenwereld je op de schouders komt tikken, is het beter om vanuit eigen ambitie voortdurend te onderzoeken waar de mogelijkheden in de toekomst liggen. Tijdig, weloverwogen en doortastend de bakens verzetten.

 

Wat levert wendbaarheid op?

Wendbaarheid is bepalend voor de groei en continuïteit van je organisatie. Het geeft een concreet beeld van hoe de organisatie nu is en wat de organisatie wil zijn in de toekomst, wat de organisatie nog meer zou kunnen. Het vergroot het bewustzijn van je markt en je eigen organisatie.

En die behoefte aan wendbaarheid is nu een stuk actueler dan een aantal jaar geleden. We leven in een exponentiële tijd. De snelheid van alles gaat omhoog, de impact per stuk gaat omhoog. Onze wereld wordt ook wel gekenmerkt door VOCA: Vluchtig, Onzeker, Complex en Ambigu. Ingrijpende ontwikkelingen vanuit de technologie (bijvoorbeeld KI, 3D printing & big data, robotisering) en op maatschappelijk gebied (vergrijzing, energietransitie, circulaire economie) zorgen ook voor een grotere behoefte aan wendbaarheid.

 

Wat gebeurt er als organisaties niet wendbaar worden of zijn?

Niet wendbare ondernemingen wachten op de klap van buiten, op het onafwendbare, en worden uiteindelijk irrelevant. Het businessmodel veroudert ten opzichte van wat de markt nodig heeft. Irrelevant worden betekent dat je producten levert die niet meer bij deze tijd passen. Er ontstaat dan een slinkende koopgroep, een dalende omzet en dalende marges.

Zolang de organisatie nog niet in de crisismodus is kan je alle keuzes nog maken, maar raak je de onderkant van je bestaansrecht, dan heb je tijd en geld nodig om aan te kunnen passen. In tijden van crisis ben je dan te laat. Tussen het moment van besluiten en eerste resultaten zit tijd, en eenmaal in crisis modus heb je die tijd niet meer. En het ontbreekt je op dat moment ook aan de noodzakelijke middelen. Enige optie die dan nog over blijft is draconisch saneren in kosten hetgeen echter zelden een duurzame toekomst oplevert. Kostenreductie is geen remedie voor irrelevantie. 

 

Hoe vergroot je als organisatie je wendbaarheid?

Wendbaarheid is niks anders dan voortdurend met alle vlakken van het Business Model Canvas je organisatie bezig zijn. Je moet voortdurend nadenken over parameters, hoe je die moet of zou kunnen aanpassen en hoe je reageert op dingen die in de wereld plaatsvinden.

Om in kaart te brengen hoe wendbaar een organisatie is, en hoe je die wendbaarheid kan ontwikkelen, heeft Peter Stooker de As van Wendbaarheid ontwikkeld.

Er bestaat zowel een koude als een warme kant van wendbaarheid. De koude kant gaat over strategische wendbaarheid, innovatiemanagement en portfolio-/productmanagement.

 

Koude kant van wendbaarheid

Strategische wendbaarheid: valt uiteen in 3 stappen:

  • Waarnemen & begrijpen. Compleet beeld van jezelf en buitenwereld.
  • Afwegen & besluiten. Uit een aantal opties afwegen middels een vooraf georganiseerd besluitvormingskader.
  • Doen: Consistent en consequent alle dingen doen die nodig zijn voor de realisatie van het besluit dat je genomen hebt.

Innovatiemanagement: innovatie is een middel om strategische doelen te realiseren. Innovatie is een creatief proces, maar het gaat om de effectiviteit van vernieuwing te borgen en ideeën tot een vermarktbaar product brengen. Belangrijk is om innovatiemanagement niet te zwaar organiseren, want dan verminder je de creativiteit, maar net voldoende om de effectiviteit te waarborgen.

Portfolio-/productmanagement: productmanagement gaat over het managen van alle dingen die je doet in de levenscyclus van een product. Ieder product is eindig. En het is belangrijk om als organisatie vooraf te bepalen wanneer je moet stoppen. Portfoliomanagement gaat over het inzicht in de BCG verdeling van je portfolio. Wees je bewust van wat je verkoopt en hoe dat het doet.

In de as worden de processen geregeld en de taken, rollen, verantwoordelijkheden zijn daar belegd.

De as wordt aangedreven door leiderschap en draait in / bij gratie van een viertal lagers: mensen, cultuur, merkwaarden en leervermogen en samenwerkingsvermogen. Dit wordt door Peter aangeduid als de warme kant van wendbaarheid genoemd.

 

Warme kant van wendbaarheid

Leiderschap: zorgt voor het bouwen van de koude kant, de bouwer en aandrijver van de as. Eerst bouwen, en dan aandrijven. Verschuiving van hiërarchisch naar dienend leiderschap. Faciliteren van zelforganisatie.

 

De vier lagers

Mensen: je creëert geen wendbare organisatie zonder wendbare mensen. De kern is dat je mensen nodig hebt die van binnen begrijpen dat de wereld echt niet stil staat. Veranderen en aanpassen is een fact of live, is een fundamenteel gegeven, het is er gewoon, net als bijvoorbeeld onze zwaartekracht. Daar kan niemand aan ontsnappen, iedere poging daartoe is per definitie kansloos.. De wendbare organisatie zoekt mensen die nieuwsgierig zijn, proactief, die persoonlijk willen ontwikkelen, mensen die eigenaarschap tonen en die elkaar aanspreken.

Cultuur: cultuur is de optelsom van hoe dingen gaan in de organisatie. Hoe we dingen doen. Het is een factor die je in ogenschouw moet nemen, het moet een voorwaarde scheppende cultuur zijn die de as kan laten draaien. Een cultuur waarin geëxperimenteerd mag worden. Niet alleen korte termijn en proceduregericht, naar meer markt en meer mensgericht.

Merkwaarden, Visie en Missie: een wendbare organisatie heeft een helder beeld van haar identiteit, en weet heel goed waar ze voor staat. Er is geen twijfel over de why, het bestaansrecht. Ook is helder hoe je als organisatie gezien wil worden. De Bijenkorf wil bijvoorbeeld gezien worden als high-end organisatie. Daarom zijn ze uiteindelijk gestopt met de Dolle, Dwaze Dagen. Want dit concept paste eigenlijk helemaal niet niet bij een high-endorganisatie. Het moet expliciet gemaakt worden en iedereen in het bedrijf moet dat weten.

Leervermogen: het vermogen in alle lagen van een organisatie om waardevrij en voortdurend open te staan voor nieuwe informatie (intern en extern) en deze nieuwe informatie steeds te gebruiken in afwegingen voor ‘next steps’. Deze next steps genereren vervolgens ook weer nieuwe informatie en inzichten waardoor een continue leercirkel ontstaat.

Samenwerkingsvermogen: De kwaliteit en intensiteit van samenwerking tussen mensen in de organisatie. Zowel binnen disciplines als tussen verschillende disciplines. Iedere organisatie kan je vergelijken met een voetbal elftal. Prijzen worden alleen gewonnen wanneer spelers uiteraard individueel competent zijn en daarenboven gezamenlijk een strategie kunnen realiseren door goed samen te werken. Uitvinden doe je meestal in je eentje, maar innoveren en wendbaar zijn doe je met z’n allen. Dit gaat over de slagkracht van de medewerkers en het samen komen tot resultaten. Duidelijke doelen en kritische prestatie indicatoren zijn hier van het grootste belang. Agile is een methodiek die faciliteert bij multidisciplinaire samenwerking. Eén van de kernen van samenwerkingsvermogen is dat er binnen de organisatie cross-functioneel wordt samengewerkt vanwege optimale operationele performance en vanwege continue verbetering en innovatie.  Agile is één van de methodieken om dat te bewerkstelligen. Maar ook in traditionele hiërarchische organisaties kan goede cross functionele samenwerking plaatsvinden. Het staat of valt met de kwaliteit van management en de wijze waarop de kritische prestatie indicatoren (en bonus targets niet te vergeten) zijn belegd.

Wendbaarheid gaat erom om bij de systematisch relevanten te blijven horen. Tijdig, weloverwogen en doortastend. Blijf in de bubble.

 

Waar is zo’n wendbare organisatie toe in staat?

Een wendbare organisatie kan veranderen vanuit ambitie. Een wendbare organisatie kan met vaste regelmaat de strategie tegen het licht houden en bedenken of er een mogelijkheid is om dingen anders te doen. Niet omdat het moet, maar omdat het kan. Een wendbare organisatie is continue voorbereid op aanpassingen. Het dak wordt gerepareerd als de zon schijnt, niet als het regent. Een wendbare organisatie houdt de sense of urgency hoog, ook in goede tijden. Een wendbare organisatie vergroot het vermogen om relevant te blijven.

 

Dit artikel  verscheen eerder hier.